Сохранить хорошего сотрудника легче, чем найти его

Оксана КРАСНОПОЛЬСКАЯ, как и большинство HR-ов, — великий гуманист. Она любит своих сотрудников и считает, что в любом случае лучше попытаться удержать хорошего сотрудника, чем найти нового. Да и рекрутинг она считает тяжким монотонным трудом.

 





«Секреты управления персоналом»: По результатам различных исследований, посвященных изучению корпоративных страхов, текучесть персонала стабильно находится среди лидеров. Действительно ли текучесть, на ваш взгляд, такое страшное явление?

Оксана Краснопольская: На этотвопрос нет единственно правиль¬ного ответа. Не будем лукавить: для некоторых компаний текучесть любого персонала (от низового до топов) не является страшным явлением. Для кого-то не является большой проблемой текучесть низового персонала. Мне известны торговые компании, в которых текучесть персонала в год составляет 200–300 % в нижнем звене, и они нормально себя чувствуют. Правда, есть и такие, где потеря 30 % нижнего звена —уже начало глубокого кризиса.

«СУПер»: А если взять повыше?
О.К.: Когда текучесть появляется среди среднего звена управ¬ления или топ-менеджмента, то, конечно, в большинстве случаев — это проблема, причем целый фейерверк проблем, говорящий о том, что наделано много ошибок.

«СУПер»: Как должен себя чувствовать HR в обстановке текучести, особенно тот, который занимается рекрутингом? Наверное, важной птицей?
О.К.: Только неадекватный HR будет балдеть от такой ситуации. Ведь рекрутинг — это не удовольствие, а тяжелый труд, особенно в ситуации кадрового голода на рынке. Да и рутинный. Многие менеджеры по персоналу, с которыми я общалась, стремятся свести функцию рекрутинга до 30–40 % своего рабочего времени, развивая новые системы мотивации, укрепляя корпоративную культуру.

«СУПер»: Ну не будем про рутину, ее везде хватает. Хорошо, а страшна ли текучесть, если в компанию есть очередь из кандидатов?
О.К.: Текучесть — это симптом не совсем удачной стратегии управления персоналом. Или ее отсутствия. И очередь при такой стратегии рано или поздно станет тонким ручейком. Поэтому важно выяснить причины и медленно, но уверенно бороться с ними не покладая рук.

«СУПер»: Некоторые эксперты говорят о том, что в текучести есть как отрицательные, так и положительные моменты. Что вы думаете по этому поводу? Какие положительные и отрицательные стороны вы могли бы назвать.
О.К.: Главная отрицательная сторона — временная парализация работы направления или снижение качества, чем могут воспользоваться и, главное, воспользуются конкуренты.
Положительная сторона — это потенциал и нестандартный взгляд на бизнес новых сотрудников. Но чтобы получить такие плюсы, нужно тоже поработать. Каким бы профессионалом ни был новый сотрудник, необходимо время на его адаптацию и обучение.
Не зря говорят, что удержать хорошего сотрудника легче, чем найти его.

«СУПер»: Какова главная причина этого явления? Эксперты выделяют объективные и субъективные причины. Ваше мнение?
О.К.: Причин может быть много. Я бы разделила их на внутренние и внешние. Внутренними могут быть отсутствие системы мотивации или ее несоответствие реалиям рынка, кризис в управлении компанией, новая управ¬ленческая команда, внутренние конфликты, отсутствие стратегии и общих ценностей. Внешней может быть выход на рынок крупных конкурентов, у которых намного больше финансовых ресурсов, общая экономическая ситуация. В данной ситуации необходимо управлять внутренними ресурсами и составлять план работы в кризисной ситуации, когда влиять будут внешние.
Моя рекомендация: в первые месяцы работы в компании необходимо провести SWOT-анализ1. В таком случае вы сможете реально оценить все свои слабые и сильные стороны, тем самым создавая профилактику текучести персонала.
HR-а. Это и качество рекрутинга, и процедура адаптации, и развитая корпоративная культура, четкая система мотивации как материальная, так и нематериальная, адекватная оценка и прозрачная карьерная лестница, возможности обучения. Одним словом, компания должна быть комфортной для сотрудника, а сотрудник — адекватным и прибыльным для компании. Тогда таких проблем возникать не должно.

«СУПер»: Философский вопрос. Как вы считаете, незаменимые люди есть или нет? Персонал такой же ресурс, как товар или деньги?
О.К.: Когда-то читала книгу о Иосифе Сталине, где рассказывалось о его политике в отношении людей. С одной стороны, известно его выражение — «кадры решают все», с другой — именно он исповедовал принцип «незаменимых у нас нет».
Лично я бы использовала слово «редкие» вместо «незаменимые» — любой монополии приходит конец. Конечно, есть ключевые сотрудники, потеря которых — тяжелый удар для бизнеса, но для того и существуют системы управления компанией, бизнес-процессы, чтобы свести роль человеческого фактора к минимуму. Персонал — это ресурс. Ресурс намного более ценный, нежели остальные, ведь он может развиваться почти са¬мостоятельно. И не только разви¬ваться сам, но и развивать других. Сравним персонал с камнем: он может быть драгоценным, а может оказаться стекляшкой. Одна из задач HR-а — оценить персонал. Любой ресурс имеет свою цену, как и любой сотрудник. Персоналом пренебрегать не стоит. Ведь вы не будете прос¬то выбрасывать деньги, думая, что накопите другие. Вы будете их вкладывать, чтобы они и дальше работали на вас, приумножая ваше богатство. То же и с персоналом — его надо развивать, ценить, чтобы он зарабатывал для вас дивиденды.

«СУПер»: Что можете сказать о текучести персонала в вашей компании? Пытались ли ее измерить и каким образом? Что значит идеальный или допустимый процент текучести, в частности, для вашей ком-пании, для каких категорий сотрудников?
О.К.: Наша компания занимается производством и реализацией мо¬роженого, общее количество пер¬сонала — 450 человек. Текучесть, особенно среди высшего персонала, очень низкая. Большинство менеджеров создавали компанию 10 лет назад и относятся к ней как к своей собственной.

«СУПер»: Цифры возьметесь назвать?
О.К.: Измерять текучесть на данный момент для нас нецелесообразно, так как компания проходит этап реорганизации, что всегда сопровождается определенным количеством увольне¬ний и поиском новых сотрудников. Но в любом случае считаю допустимой нормой текучести для нижнего звена до 30 % в год, среднего — до 10 %.

«СУПер»: Эксперты говорят, что на постсоветском пространстве у текучести есть свои последствия, например, этического характера. Уволился сотрудник и унес с собой все наработки. Что вы думаете по этому поводу?
О.К.: Можно унести свои наработки даже оставаясь работать в компании. К слову, информационная защита конфиденциальной информации во многих компаниях требует значительного улучше¬ния. Этичность, скорее всего, я бы рассматривала в том смысле, что сотрудники редко признают свои ошибки, которые совершили, выполняя профессиональные обязанности. При этом выливается большое количество грязи на предыдущего работодателя, что негативно влияет на имидж.

«СУПер»: Очень часто проблему текучести пытаются решить так — повысим зарплату и все будет хорошо. А каков ваш рецепт нивелирования опасных сторон этого явления? Какие мероприятия имеет смысл проводить?
О.К.: Борьба с текучестью с помощью повышения заработной платы в чистом виде — экономически нецелесообразна. Ну увеличите вы зарплату, ну уменьшится на какое-то время уровень текучести, а повысится ли при этом эффективность труда?

«СУПер»: Да, известны случаи, когда уровень в компании вроде низкий, а на самом деле сотрудникам просто переплачивают.
О.К.: Вот именно. Уровень заработной платы должен основываться на том, сколько сотрудник сможет заработать для компании. Больше отдачи — и заработная плата выше. А не просто потому, что соседу Васе или Пете больше платят — и я хочу больше. Борьба с текучестью — это борьба на всех фронтах

Журнал «Секреты управления персоналом», май 2007