Культурная адаптация. Как выбрать инструменты адаптации, подходящие для вашей компании

Автор: Оксана Краснопольская, бизнес-тренер тренингового центра «RTC», управляющий партнер «RTC group»

Часто перед отделами персонала стоит задача быстро внедрить ту или иную процедуру, и оптимальным для этого является использование шаблонов. Однако то, что подошло одной компании, может оказаться губительным для другой. Как же выбрать именно те инструменты, которые подойдут вашей корпоративной культуре?

Яркий пример произошел с одной моей знакомой. Девушка имела небольшой опыт в сфере персонала, но очень много занималась самообучением и консультировалась у своих более опытных коллег. Ей была поручена задача разработать процедуру адаптации для своей компании, и она, конечно, получила несколько шаблонов и советов от коллег. Процедура была нацелена на эмоциональную сторону адаптации: детальное знакомство с коллективом, письмо нового сотрудника всем членам коллектива (300 человек по всей Украине). Программа была подписана директором, который считал это не совсем тем процессом адаптации, но «пусть будет пока так». В течение месяца, согласно этой инструкции, процедуру адаптации прошли 7 человек, из них 4 ушли из компании в течение 2 месяцев. К сожалению, процедуры интервью с увольняющимися никто не проводил, так как руководителям было не до разговоров (ищите новых сотрудников), а менеджер по персоналу просто не успевала в связи с появлением новых вакансий. Только один из  новичков через пару месяцев сказал менеджеру по персоналу, что и ему, и старым сотрудникам, было неприятна такая эмоциональность во время первых недель работы, да и забирали эти письма и знакомства много времени. Тем не менее они не получили никакой информации о своей новой работе и задачах, которые стоят перед ними, о рынке и продукте. А, как он понял, в этой компании важнее работа и результат, чем отношения. Вот новым сотрудникам и не понравилась такая политика, где больше слов, чем результатов.
Процедура адаптации скоро покрылась на полке пылью -- никто не хотел работать по этой инструкции, а менеджер по персоналу ушла в другую компанию, так как ей не нравился такой коллектив.
Из моего практического опыта каждая компания нуждается в точном выборе и определенной коррекции тех или иных инструментов адаптации в зависимости от типа организационной культуры компании. Ведь Вы не будете приходить в кроссовках на официальный раут.
Но и тут есть свои сложности: мало кто может сказать достаточно четко, какая культура в той или иной компании. Она существует на неосознанном уровне, но для управления чем-либо нужно знать его характеристики и классификацию.
Классификаций корпоративной культуры немного. Среди них методика Т. Дила и А. Кеннеди, методика Г. Хофштеде, методика К. Камерона и Р. Куинна. В рамках этой статьи я буду оперировать понятиями из теории Камерона, Куинна.
Часто компания имеет сочетание нескольких культур: разные подразделения, региональные филиалы и т.д. По результатам исследований Камерона и Куинна , чаще всего доминирует одна культура, а все остальные -- свойственны тем или иным подразделениям.
Если проанализировать пример, который я приводила выше, нашему менеджеру по персоналу более импонировала семейно-клановая организационная культура, сама же компания была рыночной. Соответственно, процедура, акцентированная на эмоциональность и коллективизм, никак бы там не прижилась. И предвидеть это можно и нужно.

Клановая культура
Семейно-клановая культура нацелена на эмоциональную включенность сотрудников в общий результат, коллективизм. Соответственно, все адаптационные мероприятия должны носить характер семейности, передачи традиций, ценностей и норм поведения, знакомства со многими сотрудниками. Преимущественно, в таких компаниях система наставничества на добровольных началах, так как, по сути, принимают нового члена семьи.
Именно эта культура славится «изюминками» в процедурах адаптации. Например, поздравление всем коллективом в первый день утром с тортом и шариками, проведение «дней новичка», где есть и официальная часто для тех, кто проходит адаптацию, и развлекательная.

Адхократическая культура
Здесь в процедуре адаптации будет акцент на обучении, описании возможностей для сотрудника и ресурсов, которыми он может воспользоваться во время своей работы. Так как сотрудники в такой организации чаще всего достаточно самостоятельны, то для них важен, например, максимально полный справочник новичка и лист прохождения адаптации. Однако на этапе включение в коллектив отделы персонала проводят много мероприятий: в одной из компаний составляется план посещений заседаний разных проектов, во время которых новый сотрудник просто сидит и слушает разные точки зрения, о разных продуктах и направлениях деятельности компании. По окончанию совещания он может задать вопросы всем присутствующим и дать какие-либо комментарии. Кандидат не начинает работу в своем подразделении, пока не поймет главных принципов работы коллектива.

Иерархическая культура
Иерархическая (ее часто еще называют бюрократическая) организационная культура -- не идеальная, но очень часто именно она превалирует в больших компаниях. По сути, это только механизм, в котором люди -- винтики с четким функционалом. Высокая ли производительность такого персонала? Все зависит от того, как компания построила систему управления персоналом. Здесь правят бал процедуры, стандарты и инструкции под соусом девизов и миссий. Эти компании -- образец для многих менеджеров по персоналу, потому что там даже приготовление кофе для посетителей -- стандарт. Преимущественно, основной акцент в процедуре адаптации будет на ознакомлении с компанией (книга новичка или вводный тренинг) и обучении сотрудника работе в рамках стандартов компании. Чтобы винтик работал, нужно понимать, в каком направлении ему крутится и с какой скоростью, чтобы машина работала без сбоя.

Рыночная культура
Адаптация в рыночной культуре -- это игра «бросим в озеро: выплывет или нет». Преимущественно, такие компании в Украине или вообще не имеют процедуры адаптации, или же она ограничивается изучением продукта и знакомством с показателями результативности.
Тут расход времени на то, чтобы обучить человека или же глубоко знакомить с компанией, сотрудниками -- считается как прямой убыток. Часто в таких компаниях или же подразделениях процент текучести высок до того времени, пока не формируется основной костяк команды. В таком случае, первые недели работы -- это продолжение процедуры отбора.
Знание этих особенностей поможет вам создать процедуру адаптации именно под вашу компанию, без расходов лишних ресурсов и времени. Но она будет вашей индивидуальностью и, возможно, войдет в мировые примеры в строке «самый лучший работодатель, который еще и лучший в своей сфере бизнеса». 

Журнал: «Управление компанией», март 2008 г.