главная страница
карта сайта
контакты
«Быстро, качественно, недорого — выбирайте любые два пункта»
Народная мудрость
Автор: Оксана Краснопольская
2008 год, кризис в Украине еще не обозначился, рынки активно растут
Крупная украинская ИТ-компания стремительно развивалась и планировала быстрое расширение, что требовало увеличения количества линейных менеджеров: project manager, teach lead, QA lead и др. Компания решила не привлекать сотрудников из компаний-конкурентов, а выбрать кандидатов на эти должности среди своих специалистов и провести обучение. Тем самым компания инициировала проект разработки кадрового резерва и создания карьерных линий роста каждой позиции. Необходимо было оценить более 100 специалистов и принять решение, кого продвигать на руководящие должности. Дополнительная сложность – серьезные отличия в функционале этих менеджерских позиций, и, как следствие, - потребность оценивать кандидатов на соответствие каждой из этих должностей.
По сути, необходимо было создать систему критериев соответствия каждой должности, и каждого специалиста сравнить с этими критериями. Результатом по каждому кандидату должны были быть ответы на вопросы:
- может ли кандидат занимать какую-либо руководящую должность
- какие из существующих руководящих позиций он может занимать
- каким из существующих руководящих должностей он не соответствует
Кроме того проект должен был пройти в максимально короткие сроки, так как в компании планировался запуск новых проектов, для работы которых уже нужны были новые руководители.
Компания обратилась к нам в RTC group с описанием задачи и некоторыми вариантами ее решения. Так, сотрудники HR-департамента использовали в пробном режиме один из известных на международном уровне тестов, который показал хорошие результаты. Ограничениями выступали:
· значительные денежные затраты на проект (более 200 тыс. долларов)
· значительные временные затраты на проведение
поскольку оценку должны были бы пройти больше 100 человек, да и каждый из них заполнить несколько тестов, разработанных под каждую должность. Компания искала более рациональное решение.
После анализа ситуации мы предложили провести серию ассессмент-центров, которые позволят в течение 2-3 недель провести оценку всех сотрудников.
Конечно, такой проект требовал создания настолько точной, гибкой и универсальной модели компетенций, которой в компании не существовало. Перед нами возник вопрос выбора метода проектирования.
Существуют три методы проектирования модели компетенций[1]:
1) Проектирование классического исследования при помощи критериальных выборок. В таком исследовании формируется пул сотрудников, которые демонстрируют максимально хорошее выполнение работы, и сотрудников, у которых среднее по качеству выполнение работы. После чего с помощью разных инструментов собирают данные о работе сотрудников и потом, анализируя их, выводят компетенции.
2) Проектирование короткого исследования при помощи панели экспертов. В коротком исследование с помощью экспертов определяются компетенции, которые необходимы для выполнения работы сотрудниками.
3) Изучение одного вида деятельности при условии достаточного количества работников, для того, чтобы получить выборку лучшего и среднего исполнения. Исследователи анализируют часть работы сотрудников и на основе этой информации делают выводы о необходимых компетенциях для выполнения всей работы сотрудника.
Рамки проекта не позволяли выделить время на проведение глубокого исследования на основе критериальных выборок, а наблюдение за работой не дало бы нам ответов, так как мы занимались менеджерскими компетенциями, функциональный уровень деятельности в которых чрезвычайно ограничен. Поэтому мы выбрали метод панели экспертов, создали общую рабочую группу консультантов, руководителей департаментов, руководства компании и сотрудников департамента персонала с целью описания работы сотрудников, желаемых результатов их работы и, соответственно, компетенций, которые для этого нужны.
Были проведены 3 общих заседания и серия рабочих совещаний с различными руководителями департаментов в течение 3 недель и определены такие компетенции:
· Обучение и инновационность
· Стрессоустойчивость
· Клиенториентированность
· Управление проектом
· Анализ информации
· Работа в команде
· Построение отношений и контактов
· Коммуникация
· Профессиональность
· Лидерство
Пример компетенции и поведенческого индикатора:
Компетенция | Поведенческий индикатор |
Работа в команде | Проявляет интерес и внимание к людям |
Адаптирует сотрудника к команде и задает командных дух | |
Распознает и поощряет вклад других | |
Слушает и консультирует других |
Всего было разработано 11 моделей компетенций сотрудников, а значит, и карьерных линий, на которые мог претендовать специалист. Под каждую компетенцию каждой линии мы описали необходимый балл, который должен набрать специалист, чтобы иметь возможность претендовать на эту вакансию. Кроме того, в модели были критические поведенческие индикаторы, несоответствие которым сразу отсеивало человека из списка кандидатов на эту позицию.
Пример:
Компетенция | Поведенческий индикатор | Максимально требуемый уровень для попадания в кадровый резерв | |||
Х1 | Х2 | Х3 | Х4 | ||
Работа в команде | Проявляет интерес и внимание к людям | 5 | 4 |
| 4 |
Адаптирует сотрудника к команде и задает командный дух |
| 3 |
| 4 | |
Распознает и поощряет вклад других |
| 5 |
| 4 | |
Слушает и консультирует других | 4 | 3 | 4 | 4 | |
Итак, чтобы претендовать на должность Х1, кандидат должен получить 5 из 5 баллов по поведенческому индикатору «Проявляет интерес и внимание к людям» и 4 балла по индикатору «Слушает и консультирует других». Но для этой должности не важно введение новых сотрудников в команду или поддержка эмоционального климата. Достаточно просто участвовать в командной работе. А вот уже для должности Х2 3 балла по данному индикатору – это обязательное условие для попадания в кадровый резерв.
В общем, каждый специалист оценивался по 39 поведенческим индикаторам, но для каждой должности было выбрано не больше 13 желательных и 7 обязательных баллов. Таким образом, мы получили 12 разных моделей, но все они базировались на одних и тех же компетенциях.
Для ассессмент-центра мы разработали специальные пятибалльные шкалы. Одному баллу соответствовало описание такого поведения, которое совсем не соответствует видению компании о поведении сотрудника, а 5 баллам – полностью соответствует и даже превышает ожидаемый уровень.
Пример такой шкалы:
Поведенческий индикатор | 1 балл | 2 балла | 3 балла | 4 балла | 5 баллов |
Распознает и поощряет вклад других | Присваивает вклад участника себе | Не замечает вклада другого участника | Распознает вклад другого участника, но не отмечает его | Присваивает вклад участника группе | Отмечает вклад другого участника |
Следующим этапом была разработка инструментария ассессмент-центра, которая бы позволила за 8 рабочих часов оценить 39 поведенческих индикатора, при этом провести оценку каждого индикатора несколько раз для повышения валидности. Мы разработали несколько ролевых игр, управленческий кейс, две деловых игры, а также использовали тесты на определение ведущей мотивации (авторская разработка нашей компании).
Так как через очную оценку должно было пройти значительное количество сотрудников, которые могли бы рассказать об упражнениях коллегам, то мы разработали несколько сценариев с разными инструкциями. Также мы провели обучение оценщиков из числа сотрудников компании.
Для валидизации модели компетенций и инструментария ассессмент-центра мы провели пилотный ассессмент-центр, участниками которого были сотрудники из разных подразделений, разного профессионального уровня, и, что немаловажно, которые прошли тестирование (о нем мы писали в начале статьи). Поэтому мы могли сравнить результаты ассессмент-центра, результаты теста и мнение руководителей департаментов касательно компетенций этого сотрудника и подтвердить высокую достоверность результатов ассессмент-центра.
Пилотный проект показал полное совпадение результатов, хотя стоимость проекта ассессмент-центров была значительно ниже.
Также модель компетенций в дальнейшем использовалась для подбора персонала (разработаны структуры собеседования по компетенциям) и периодической оценки. Поскольку при собеседовании оценка кандидата не включала инструментария ассессмент-центра, в шкалу оценивания были внесены изменения.
Таким образом, наш проект опроверг старую шутку о том, что невозможно соединить три пункта одновременно: стоимость, качество и сроки. Решение стоило значительно дешевле других методов, сроки выполнения полностью удовлетворили график выполнения целей компании, и качество соответствовало ожиданиям заказчика.
[1] Лайл М. Спесер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ.. М: HIPPO, 2005.
- 384 с.
Источник: www.hrd.com.ua
