главная страница
карта сайта
контакты
Автор: Ирина Хлопунова
Каждому менеджеру по персоналу хоть раз в своей работе приходилось сталкиваться с вопросами бюджетирования HR процессов. И если вы думаете, что в вашей компании за вас это делают финансы, то вы глубоко ошибаетесь. Каждый раз, когда вы принимаете решение, какой процент годового дохода сотрудника вы готовы отдать рекрутинговому агентству, каждый раз, когда вы подсчитываете смету планируемого тренинга, каждый раз, когда вы пишете в объявлении о вакансии предлагаемое вознаграждение – вы каждый раз занимаетесь бюджетированием, хотя бы отчасти. К сожалению, системно к этому вопросу подходят далеко не все компании и далеко не все HR-специалисты. А между тем, даже если в вашей компании, процесс бюджетирования размыт и неясен практически никому, кроме собственника предприятия, то вам, как специалисту, ответственному за работу с людьми, не мешает вести хотя бы свое подобие бюджета для планирования ваших текущих расходов.
Когда я сама впервые столкнулась с проблемой бюджетирования, я нашла крайне мало системной информации о том, что такое бюджет и для чего он нужен. Интернет полон разнообразной информации с практическими советами, о том, как считать те или иные статьи. Но это все уровень метода, в лучшем случае - методики. Я в своей статье попыталась подняться до уровня методологии и объяснить вопросы HR-бюджетирования с позиции более высокой, чем просто расчет каждого показателя в отдельности. Конечно, моим рассуждениям далеко до того описания бюджета, которое обычно дают ему финансисты, но ведь и мы с вами не занимаемся финансами как основным видом деятельности, и бюджет для нас скорее инструмент, чем самоцель. Поэтому попытаемся поговорить о таком достаточно сложном явлении как бюджет, просто и без лишних усложнений.
Начнем с того, что собой вообще представляет понятие бюджета с точки зрения финансистов. Ведь HR бюджет является частью общего бюджета компании и не может рассматриваться отдельно от него. Итак…
Понятие бюджет обычно подразумевает под собой детальный план предполагаемых доходов и расходов на рассматриваемый период.
Как мы видим, бюджет – это не только затратная часть (именно с ними чаще всего ассоциируется понятие бюджета), но и доходная часть, т.е. сколько денег компания планирует заработать за определенный период времени. Этой частью бюджета обычно занимаются финансовые аналитики совместно с маркетологами и отделом продаж. Кто занимается затратной частью бюджета, мы поговорим позже.
Соответственно, бюджетирование – это предварительный подсчет доходов и расходов, запланированных на период времени. Большинство компаний пытаются предсказать доходы и расходы будущих периодов, составляя бюджеты, основанные на текущих данных. Обычно организации осуществляют финансовое планирование один раз в год и ежемесячно осуществляют контрольные срезы, как доходной части бюджета, так и расходной.
Первоочередная задача бюджета - обеспечение выполнения стратегического плана организации.
А к основным целям бюджетирования относятся:
· Прогнозирование доходов и расходов
· Управление по целям
· Получение обратной связи
· Мотивации персонала.
Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия.
Как мы видим на схеме, любой бюджет начинается с миссии компании, т.е. для чего мы все это вообще затеяли, каково наше глобальное видение всего, что мы делаем.
На основе миссии организация разрабатывает стратегические цели (как правило, на 3-5 лет). Аналитики осуществляют анализ внешней среды и внутренних ресурсов компании и делают прогноз, насколько поставленные цели достижимы. Далее идет выбор ключевой стратегии, т.е. «…на ближайшие 3 года приоритетом для нас станут 3 вещи…» (покупка нового завода, расширение бизнеса на территорию стран бывшего СССР, поддержание существующего положения на рынке, захват новых рынков и т.д.) Далее прописывается долгосрочный план достижения поставленных целей, на основе которого прописывается тактика поведения всех членов команды на будущий период (т.е. как именно мы собираемся расширять рынок, захватывать новые рынки, поддерживать существующее положение и т.д.).
Далее пишется краткосрочный план, например на 1 год, и компания приступает к реализации своих планов, при этом регулярно делая финансовые срезы для анализа и оценки результатов. В случае серьезных отклонений в ту или иную стороны, происходит корректировка плана на будущий период, анализируются факторы, которые привели к большому перерасходу средств, или, наоборот, к неполному их использованию. И то и другое, с точки зрения бюджетирования считается ошибочным. Допустимое отклонение внутри бюджетного периода (месяц, квартал) не должно превышать 5%. Все остальные отклонения требуют корректировки. На момент закрытия года, выполнение бюджета в идеале должно быть 100%.
Кроме приведенной схемы в финансовой литературе часто встречается такая схема бюджетирования.
Рабочая тетрадь тренинга «Планирование и бюджетирование: основные подходы» М.Арутюнян, Г. Суконников, Ю.Плужникова
На мой взгляд, здесь есть 2 вещи, которые крайне важны в процессе планирования, и о которых никогда нельзя забывать. Это делегирование ответственности менеджерам среднего звена и использование мотивационных механизмов. Рассмотрим, как это происходит на практике.
Существует 2 пути написания бюджета – сверху вниз и снизу вверх. В последнее время вариант «спускания» бюджета сверху вниз устарел и практически не применяется, как результативный (исключения, пожалуй, составляют неприбыльные организации и гос. учреждения, где от рядовых служащих ничего не зависит и бюджет формируется правительством и просто передается на места) В бизнесе чаще всего применяется метод снизу вверх, т.е. руководители конкретных функций на основе расчетов предоставляют финансовому отделу информацию о предполагаемых доходах (отдел продаж и маркетинга) и расходах (все отделы) на прогнозируемый период. Финансы консолидируют данные всех подразделений (департаментов, филиалов, дочерних компаний), согласовывают их с целями компании, получают одобрение топ-менеджмента и возвращают руководителям функции цифры на будущий год, с которыми они будут жить, и за которые будут нести ответственность. На первом этапе обсуждения бюджета как со стороны менеджеров возможны комментарии, так и со стороны финансистов возможны вопросы относительно целесообразности некоторых статей бюджета или предложенных сумм. На мой взгляд, оптимальным конечный вариант бюджета может выглядеть только после переговоров двух сторон.
Когда руководитель функции получает готовый бюджет на следующий год (обязательно с разбивкой по кварталам и месяцам), он автоматически берет на себя ответственность за запланированные траты и ожидаемые доходы. Таким образом реализуется делегирование ответственности менеджерам среднего звена (поскольку за весь бюджет в целом отвечает руководитель предприятия). Для менеджера одним из критериев оценки его работы является достижение цифр, заявленных в бюджете. Это касается доходной части, и является ключевым KPI (Key Performance Indicator) для руководителя отделов маркетинга и сбыта при оценке их деятельности за год. Таким образом осуществляется использование бюджета в качестве мотивационных механизмов для сотрудников отдела продаж и маркетинга. На основе выполнения (или невыполнения) и перевыполнения планов продаж в компании разрабатывается вся система мотивации работников фронт-офиса (так называют людей, которые работаю непосредственно с клиентом), а иногда и бек-офиса тоже (так называемые функции, поддерживающие отдел продаж в их деятельности – HR, финансы, административный отдел и т.д.).
Иногда встречаются и KPI связанные с умением менеджеров контролировать расходы своего подразделения и оставаться в рамках выделенного бюджета. Разумеется, не методом простого «урезания» расходов (в случае очевидного перерасхода), а путем расстановки четких приоритетов в активностях своего отдела. Так, например, расходы на командировки отдела логистики составляют на 2010 год Х тысяч гривен. Если за первый квартал происходит сильный перерасход, к руководителю обычно обращаются финансисты и настоятельно рекомендуют продумать более детально политику поездок его подчиненных на будущий квартал. Это можно сделать методом четкой приоритезации бизнес-поездок, т.е. оставить только крайне важные поездки, где необходимо личное присутствие сотрудника, и отменить менее значимые, предоставив возможность людям чаще общаться посредством телефона, видео-конференций или с использованием инструментов для виртуального общения. Точно также можно контролировать и большинство остальных затрат отдела. Конечно, это относится не ко всем расходам.
Таким образом, в бюджете выделяют контролируемые и неконтролируемые затраты на уровне данного подразделения. Затраты, относимые к контролируемым, находятся в ведении руководителя подразделения. Имея в начале года некую сумму денег, он может сам распределять, на какие мероприятия ее потратить и в какой период. Уменьшить (если мы говорим об экономии средств) количество командировок своих сотрудников, заказ канц.товаров, сократить другие затраты, если этого требует бизнес. Однако, всегда есть затраты, которые независимы от успеха бизнеса. Например, обязательно надо платить аренду, коммунальные платежи, интернет, телефон. Такие затраты относятся к неконтролируемым. Однако, бюджетировать необходимо и те и другие затраты.
Описанные процессы относятся к процедуре бюджетирования любых расходов, в независимости от места их возникновения. Естественно, бюджетирование HR -процессов имеет свою специфику. Давайте рассмотрим ее болем подробно.
Начнем с того, зачем вообще нужен отдельный HR бюджет. Он позволяет:
· грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
· определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
· спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса компании;
· презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
· «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
· разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
· показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
· произвести оценку стоимости компании и т. д.
Как на практике работает система бюджетирования расходов на персонал? Каждое структурное подразделение является центром финансового учета. Все расходы на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утвержденного бюджета своего подразделения. При этом, в HR-бюджете будет 2 типа расходов на персонала: расходы, за которые несет ответственность руководитель подразделения и расходы, за которые ответственен HR-отдел.
К затратам, находящимся под контролем руководителей подразделений относятся расходы на:
· обучение его подчиненных;
· ФОТ (зарплаты, премиальные, т.е. расходы, связанные с прямой денежной мотивацией сотрудников + налоги и все отчисления);
· затраты на командировки на обучение;
· приобретение или изготовление методической литературы для своего отдела
Обычно именно за эти статьи расходов руководитель подразделения несет прямую ответственность. И рассчитываться эти статьи должны совместно, HR-ом и руководителем. При этом, естественно, вся текущая финансовая информация консолидируется в руках HR -директора (либо другого человека, ответственного за HR бюджет) и также находится под его контролем. Можно назвать, это двойным контролем.
Рассмотрим, как это выглядит на практике на примере принятии решения о найме нового сотрудника. Когда руководитель функции принимает решение взять нового человека в отдел (при условии, что эта вакансия была забюджетирована), он обращается в отдел персонала с просьбой проконсультировать его, на какую зарплату может рассчитывать новый сотрудник, его социальный пакет и другие блага, чтобы оставаться внутри запланированного бюджета. Получив рекомендации от отдела персонала, он либо соглашается с ними, либо принимает решение скорректировать сумму зарплаты в ту или иную сторону, понимая, что это неизбежно повлечет некие отклонения в бюджете. В данном случае, ответственность за возможный перерасход бюджета ложиться целиком и полностью на руководителя функции, HR в данном случае выполняет лишь функцию консультирования. В то же время, бюджет на подбор персонала находится под контролем HR - отдела, только его сотрудники могут принять решение, будут ли они расходовать что-то, чтобы найти нужного специалиста. Руководитель функции не сможет проконтролировать эту статью бюджета.
При таком способе бюджетирования, мы говорим о том, что HR-отдел является учета затрат на персонал, а местом возникновения этих затрат являються те отделы, для которых возникла потребность в финансировании.
Однако, встречаются и довольно часто случаи, когда все затраты на персонал консолидируются в руках HR - отдела и полностью находятся под его контролем. В таком случае, HR – отдел всегда является центром возникновения затрат, независимо от того, для какого отдела эти затраты планируются.
Трудно сказать, какой метод бюджетирования более эффективен, каждая компания принимает решение для себя сама. Но в этом случае, отдел персонала является в большей степени не центром учета, а центром возникновения затрат, за которые несет ответственность только он, хотя и заботится обо всех сотрудниках компании, как, например, происходит с бюджетом на обучение. Руководители, не зная, какой бюджет на обучение выделен их подразделению (а иногда бывает, что бюджет вообще не делится по департаментам, а является общим), стремятся отправить своих сотрудников на все желаемые тренинги, никак не приоритезируя этот процесс. Отделу персонала буквально приходится вести войну с некоторыми несознательными менеджерами, объясняя, что бюджет не резиновый, и на всех его не хватит. При этом сами руководители отделов в компаниях с такой системой бюджетирования крайне неохотно принимают участие в подготовке бюджета на следующий год, не желают писать планы обучения, чтобы хоть как-то структурировать процесс бюджетирования. В такой ситуации получается, что руководители не несут ответственность за бюджет, поэтому относятся весьма халатно к использованию средств компании. В этом, на мой взгляд, состоит самый существенный минус такого подхода к бюджетированию. Хотя, это не отменяет его наличия в некоторых компаниях.
Такие статьи, как
· корпоративные мероприятия;
· подбор персонала (для всех подразделений);
· внешний консалтинг;
· затраты на оценку
· нематериальная мотивация и неденежная материальная (мед.страховка, автомобиль, питание);
· затраты на содержание самого отдела (связь, интернет, мебель, орг.техника, канцелярские товары и т.д.)
обычно находятся под контролем HR отдела. Как правило, эти статьи и рассчитываются HR самостоятельно без привлечения руководителей подразделений и на основании данных предыдущих лет, а также информации о плановом изменении численности сотрудников.
Составляющие HR бюджета и их расчет
Самая затратная статья бюджета на персонал – это ФОТ (фонд оплаты труда), куда входят зарплата, премии, все возможные надбавки, социальные выплаты, налоги, снимаемые с сотрудника и отчисления, которые идут во всевозможные фонды. Обычно отдельной статьей идут налоги, которые платит за сотрудника предприятие – налоги с фонда оплаты труда.
Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда необходимо учитывать свой ресурсный план на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Не забывайте про плановые повышения зарплат, если они предусмотрены на следующий год, ежемесячную индексацию заработной платы, уровень инфляции и другие экономические факторы, разобраться в которых вам поможет финансовый директор. Очень полезно периодически участвовать или просто покупать обзоры заработных плат по вашему региону, а еще лучше по вашему сектору (FMCG, банковский, IT и т.д.) Такие обзоры дают статистически достоверную информацию о ситуации на рынке по должностям, дают общие экономические прогнозы на следующий год, дают картину по предлагаемым на рынке социальным пакетам и т.д. Всегда полезно сравнить себя с другими компаниями, понять, насколько справедливо то вознаграждение, которое вы даете своим сотрудникам. Кроме того, полезно задавать вопросы пришедшим на собеседования кандидатам, бывать на встречах, круглых столах, проводимых для HR-ов или самими HR-ами, формальных и неформальных встречах. Чем больше у вас будет информации о состоянии дел на рынке, тем точнее будут ваши прогнозы.
Ресурсный план на следующий год по отделам обязательно должен быть согласован с руководителем подразделения. И обязательно должен быть связан со стратегической целью компании. Спросите себя, какие виды деятельности для нас в следующем году буду наиболее приоритетными, какими функциями мы можем пожертвовать, где критично расширить штат, а где обойдутся теми ресурсами, которые есть. На основании ответов на эти вопросы пишется ресурсный план на год и под него пишется бюджет по оплате труда этих ресурсов.
Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными.
Следующей статьей вашего бюджета будет статья на всевозможные мотивационные программы, которые имеют место в вашей компании. Список таких бенефитов довольно обширен, и зависит от возможностей компании. К наиболее распространенным относится мед. страховка, страховка от несчастного случая, оплата проезда, мобильной связи, автомобиля и многое другое. При расчете самое важное учитывать рыночные данные (сколько в среднем стоит мед. страховка на рынке, например), изменения штата в будущем году, а также информации из всевозможных обзоров о тех льготах, которые традиционно предлагает рынок в вашей отрасли.
В эту же статью можно отнести, например, затраты на молоко, которая компания обязана выдавать людям, работающим во вредных условиях. Также сюда входят расходы на подарки ко дню рождения (их легко можно разбить по месяцам), выплаты ко дню свадьбы, юбилею, дню компании или другим событиям, предусмотренным коллективным договором. Все эти цифры можно посчитать, естественно, лишь с определенной долей точности, но теме не менее, не ленитесь закладывать и эти цифры в бюджет.
После просчета обоих статьей имеет смысл свести их в общую таблицу (опять же с разбивкой по отделам и месяцам), которая даст вам понимание общих затрат на персонал.
Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала. Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в интернете, оплату услуг кадровых и рекрутинговых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на, так называемые, «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор «дорогих» менеджеров среднего и высшего звена).
Давайте посмотрим, как это статья считается практически.
Итак, у нас есть компания Х, в которой работает 100 человек. Средняя текучесть кадров за прошлые годы составила 10%. Возьмем эту цифру за основу, это дает нам 10 вакантных позиций на следующий год. Также компания в следующем году предполагает расширять штат на 5%, это дает нам еще 5 вакансий. Итого 15 вакантных позиций.
Средняя зарплата в компании 5000 гривен до вычета налогов.
Средний гонорар агентства 20% от годового дохода сотрудника.
Т.е. 5000*12=60000 грн, и 20% от них дают нам 12 000 грн. Это средний гонорар агентства за одного человека. За 15 человек – 180 000 грн.
Предположим, что половину этих вакансий компания может закрыть самостоятельно ресурсами внутреннего рекрутера. Т.е. в графу «оплата услуг рекрутинговых агенств» мы записываем 90 0000 грн. Далее считаем стоимость интернет-ресурсов, с которыми вы обычно работаете, стоимость объявлений в печатные издания. Добавляем к нашей первой цифре и получаем окончательную цифру в графе «подбор персонала», которую вы и отражаете в своем бюджете.
Если у вас есть точный список новых вакансий, которые будут в следующем году и их зарплаты, то расчет можно сделать более точным. И к получившейся сумме просто приплюсовать данные по расчету 10% текучести кадров. Однако, в большой компании это сделать довольно трудно, и приблизительный расчет является единственно верным способом забюджетировать такие расходы. Главное хорошо знать рынок рекрутинговых услуг и не ошибиться в стоимости.
Для отпимизации затрат на подбор персонала полезно бывает время от времени (обычно 1 раз в год, но можно и чаще) проводить тендер среди интересующих вас рекрутинговых компаний вашего региона. Тендер дает возможность посмотреть, кто на что горазд, поторговаться, обсудить возможные более привлекательные условия сотрудничества. Например, если на следующий год вы планируете большое расширение штата – то имеет смысл обсуждать условия оптовой покупки услуг. Наконец, просто помогает держать ваших текущих партнеров в тонусе, напоминая им, что они не одни на рынке. Однако, советую, не увлекаться слишком тендерами. Все-таки на рынке услуг цена не всегда имеет решающее значение. Качество сервиса - гораздо важнее.
Обучение также одна из основных расходных статей HR-бюджета. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее.
Хотя каких-то единых стандартов расчета, как в этой статье, так и в бюджете вообще, нет. Каждая компания выбирает свой метод расчета и оформления бюджетного документа.
На основании календарного плана обучения рассчитывается и статья на командировки на обучение, если таковые предполагаются.
Затраты на оценку персонала имеет смысл считать в том случае, если компания планирует в следующем году проводить массовую оценку сотрудников (например, методом 360 градусов с привлечением внешних провайдеров) либо каким-то образом модифицировать существующую систему оценки, что повлечет за собой дополнительные расходы. Это могут быть расходы, связанные с разработкой новой системы оценки (самостоятельно или с привлечением внешних консультантов), разработка и печать методических материалов, внутренний пиар новой системы оценки, разработка и внедрение оценочных он-лайн форм, оплата работы тренеров, обучающих людей принципам новой системы оценивания и многое другое, известное только вам.
Планирование корпоративных мероприятий требует очень тщательных расчетов, потому что цена ошибки может быть высока, ведь речь идет, как правило, о приличных суммах. При расчете данной статьи самое главное хорошо ориентироваться в предложениях рынка event- услуг. В этом вам поможет уже известный вам тендер, который в данном случае даст вам возможность понять, какие цены вообще существуют в этом сегменте рынке, поможет разобратсья в специфике услуги. Важно не забывать учитывать инфляцию, сравнивая свои цифры с цифрами прошлого года.
К статье «внешний консалтинг» относятся затраты на участие во всевозможных обзорах (обзоры заработных плат), в конкурсах (Best Employer Survey), помощь внешних консультантов в разработке разнообразных политик, процедур, программ и т.д.
Советы по составлению бюджета
Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье, в случае необходимости будет переведена на другую статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.
Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай». Это чревато тем, что в случае большого недорасхода средств – в следующем году вам просто уменьшат эту статью и откажут в финасировании вообще, мотивируя это тем, что едньни вам по ней не нужны, рах в этом году вы их не использовали. Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.
Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советую делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.
Защита составленного бюджета перед руководством компании.
Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры. Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.
Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендую взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.
